Keset kaost sündinud – Elisa Stage

Elisas on lisaks traditsioonilistele laiahaardelistele põhiäri valdkondadele telekomis ja televisioonis ka ärikiirendilaadne uute teenuste üksus. Isegi kõige stabiilsema majandusliku olukorra ajal ei seila see tiim lihtsalt paitava pärituule toel. Seetõttu näis, justkui oleksime päris pikalt treeninud selleks, mis eelmisel kevadel juhtus.

Uusi ärivõimalusi kaardistades püstitame esmalt hüpoteese, ehk siis arvame midagi ja tunnistame seejuures täiesti teadlikult, et võime vabalt selle arvamuse puhul ka kogu tiimiga eksida. Seesuguste eelduste ümber loome väikesemahulisi ja kiireid eksperimente, et aru saada, mida tarbijad ja turg meie pakutud suunast tegelikult arvavad. Nõnda oleme enda jaoks aastatega välja töötanud struktureeritud raamistiku ja meetodid, mis on justkui tööriistakast, mida ühe või teise ärivõimaluse kaardistamiseks kasutame.

Eksperimentide eesmärgiks on simuleerida võimalikku tulemit kliendile kiiresti ja ilma ebavajalikke ja tihtilugu kulukaid arendusi tegemata. Seejuures on muidugi palju põhitõdesid, mida silmas pidada – piloteerimine annab usaldusväärseid tulemusi vaid juhul, kui klient ei tea, et see on test. See on oluline, et vältida no-skin-in-the-game efekti. Teate küll seda olukorda, kus te noogutate veidra ja pisut pinnuse puulusika valmis treinud heale sõbrale kaasa ja lausute ainult tema tunnete säästmiseks, et noh sõber, sa võiksid neid kasvõi müüma hakata.

Selleks, et kliendi tagasiside ei oleks vaid viisakuskiitus, oleme liikunud prototüüpidelt reaalsete müügitestideni ning enne suuremaid arendusi loome miinimumlahenduse suurest tootest, mis tõestab oma edasisi arenduskulutusi vaid juhul kui klient loodud väärtuse eest ka päriselt maksma on valmis. Õpikõver peab olema lühike ning muutunud turu vajadusi tuleb haarata lennult, justnagu töötades startupis. Eesmärk on alati üks – leida täiesti uusi ja kasumlikke ärisuundi tänaste kõrvale, pakkudes klientidele võimalusi teha tänaseid teada-tuntud tegevusi täiesti uuel viisil. Tiimidel on korraga käsil mitmed(kümned) ideealgatused, mille puhul tuleb välja selgitada, kas ettevõtmisel on jumet detailsemasse analüüsi ja arendusetappi edasi liikumiseks.

Kui nüüd tulla tagasi kevadesse, siis pidime päris mitme projekti puhul muutma seni seatud suunda ning kohanema muutunud turuolukorrale. Online-teenuste puhul on see pea alati võimalik. Tihti küll kulukas ja olenevalt süsteemide keerukusest ka aeganõudev, ent tehtav. Samas nägime, et on valdkondi, mis ei suutnud end uues reaalsuses kuidagi redefineerida. Üheks selliseks oli meelelahutus. Kui kohvikud alustasid kojutarnega krapsakalt, siis muusikutel, teatritel ja festivalidel puudus väljund ära jäänud tulude kompenseerimiseks. Algasid tasuta Facebooki kontserdid ja näitlejad sisustasid aega veebis lastele raamatuid ette lugedes. Makrokeskkonna analüüs andis signaale selleks, et tegemist ei pruugi olla kiirelt mööduva turuolukorra muutusega ning seadsime seetõttu hüpoteesi – suudame seniste teadmiste, kommunikatsioonivõimekuse ja partnersuhete baasil luua kiiresti platvormi, millel artistid ja esinejad saavad oma sisu nii eriolukorra ajal kui ka sellest väljudes monetiseerida ning seesugust meelelahutust naudiksid ka kodus igavlevad kliendid.

Ehk juba klišeena tunduv, ent startup-maailmas väga sagedasti kasutatud väljend – „Alusta enne, kui oled valmis“ – läks kasutusse ka selle hüpoteesi tõestamiseks. Me ei raisanud aega mitmekülgse ja tehniliselt keerulise kasutajaliidese loomisele.

Selle asemel joonistasime tiimiliikmetega nii paberit kui ka paari väga lihtsat äppi kasutades valmis esialgse kujunduse, kuidas kõik veebis välja nägema peaks ning kasutasime võimalikult palju olemasolevaid liidestusi, valmislahendusi ja toimivaid koostöösuhteid, et esimene töötav platvorm inimesteni tuua.

Teatrietenduste veebi kolimiseks olime teinud koostöös Linnateatriga tööd kogu eelnenud aasta ning sel suunal ei alustanud me nullist vaid korraliku edumaaga, mis puudutas esitlusõiguseid ja sellega seonduvaid tulujagamise kokkuleppeid erinevate alaliitudega. Nüüd vaatasime tehtud tööle tagasi ja tõdesime, et vinge, seda kõike saab ju nüüd eriolukorra ajal kasutada. Tõime koos Linnateatriga Elisa Stage platvormile spetsiaalselt veebi loodud online-teatrietendused ja emadepäeva kontserdi, andes väljundi nii näitlejatele kui ka kultuurihuvilistele kodudes.

See kõik toimus päevade ja nädalate, mitte kuudega. Nõnda leppisime ka tiimisiseselt kokku, et kasutame neid oskuseid, mis meil on ja seda otsustusvabadust, mida ettevõte meile andnud on ning tuleme lahendusega turule siis, kui artistide valu on kõige suurem, mitte meie peenhäälestus kõige täpsem.

Selleks, et uutmoodi lahendusi, ideid ja hüpoteese kiiresti ja ilma bürokraatiata testida, on tiimidel vabadus tegutseda ilma pika kooskõlastusahelata ja oma eelarve piirides. See ei tähenda aga iga mõttevälgatuse peale rapsimist ja erinevates suundades jooksmist. Koos vabadusega kaasneb ka vastutus innovatsiooni tulemile. Vastutus ise on mõõdetav ainult juhul, kui ettevõttes on igal tööperel ja üksikisikul oma eesmärgid, mille piires ise lahendusi välja töötada. Nõnda ka meil.

Eesmärke saab seada olenevalt töövaldkonnast, olgu selleks siis olemasoleva äri kasvatamine (EUR/%/kliendiarv) või uute lahenduste turule toomine ja nende potentsiaal (EUR/%/kliendiarv). Seejuures peab tiimidel olema võimalik eksida ja õppida ning tulemuslikuks tuleb arvestada ka olukorrad, kus kokkulepitud meetoditel ja täistöövõimsuse juures on välja selgitatud ja dokumenteeritud võimalused, mis ei toimi. Eesmärgistamine on äärmiselt oluline – sest kui fookus liigub sellelt, mida turg ja klient vajavad sellele, et konkreetne projekt „peab“ õnnestuma, siis võib juhtuda, et turu tagasisidet ignoreeritakse ning luuakse lahendust lahenduse loomise pärast. Hiljem on aga kõigi üllatus suur, kui loodud lahendus klientuuri ükskõikseks jätab.

Miljoneid investeeringuid võrku ja tehnoloogiasse, korporatsiooni pea 140-aastane kogemus telekommunikatsiooniteenuste pakkujana, ent pean Elisa edu aluseks siiski tugevat ja läbimõeldud juhtimiskultuuri ning eesmärgistamist, mis muudab iga töötaja omamoodi ettevõtjaks suure ettevõtte sees. Klaaslaed puuduvad ning kogu organisatsioon toetab uuenemist ja õppimist.