Tuntud investor: eduka iduettevõtte saab üles ehitada ilma investorite, aga mitte mentoriteta

Jin Han juhib Amsterdamis ettevõtet Globus International, mis viib idufirmad kokku mentorite ja investoritega. Lisaks on ta ingelinvestor ja mentordab ka iduettevõtteid erinevates programmides, nagu .Cocoon Tartus.

Jin kolis Euroopasse 2016. aastal, olles eelnevalt töötanud juhtivatel ametikohtadel USAs mitmetes ettevõtetes nagu näiteks Accenture, Ernst & Young, Textkernel jt. Amsterdamis tekkis tal huvi idusektori vastu, millele andis hoogu juurde tutvumine Eesti idufirmade ökosüsteemiga. Muide, Jini esimene startup-investeering oli Tartu idufirmasse Fractory.

Intervjuus sTARTUp Day ärifestivalile jagas Jin kogemusi oma ulatuslikust koostööst idufirmadega.

Üks põhjus, miks ma viis aastat tagasi Amsterdami kolisin, oli töö ettevõttes, mis tegeleb tehisintellektiga. Sealt edasi liikudes oli mul soov teha idufirmadega koostööd ja rahastuse pakkumine oli üks viis neile kasulik olla.

Mu kihlatu oli Eestis töötanud ja Eesti on talle väga südamelähedane paik. Seega, kui talle oma plaanidest rääkisin, soovitas ta mul siia tulla. Tegin pisut uurimistööd, lugesin Startup Maffia ja Startup Estonia kohta ning ostsin lennupileti Eestise. See oli väga meeldiv ja produktiivne reis, mis hõlmas muuhulgas kohtumisi EstBANis ja Funderbeamis. Üks minu päris esimesi ingelinvesteeringuid oligi EstBANi Nordic Angel programmi kaudu Eesti iduettevõttesse Fractory.

Olen tutvunud rohkem kui 2000 ettevõttega, teinud koostööd umbes 50 ettevõttega ja seni investeerinud seitsmesse. Kuna elan Euroopas, suhten palju Euroopa ettevõtetega, kuid olen investeerinud ka USA ettevõtetesse ja ühte Aasia ettevõttesse.

Esialgu arvasin, et investeerin oma taustast tulenevalt tehisintellekti või ettevõtte tarkvara arendavatesse ettevõtetesse, aga tegelikult pole ükski minu investeeringuist olnud neis valdkondades. Ilmselt seetõttu, et mind on peamiselt paelunud asutajad ja nendevaheline keemia, samuti see, kuidas meeskond raskustega silmitsi seisab.

Minu jaoks taandub iduettevõtte potentsiaal kolmele asjale: meeskond, toode ja turunõudlus/turu tagasiside. Milline on meeskond? Kas toode on platvorm või funktsioon? Kas toote ja turu sobivus on päriselt paigas? Ettevõte ei pea tingimata tulu teenima, kuid toode peaks turul piisavalt huvi tekitama.

Kõige tavalisem viga on see, et ei uurita piisavalt investorite tausta – mis sektoritesse ja summas nad investeerivad, millised on nende väärtused, kultuur. Teine viga on see, et kui asutajad kuulevad investorite suust lauset “Ma annan sulle raha”, ei veenduta ühiste väärtuste olemasolus.

Võib kõlada klišeena, aga see on mitmeti võrreldav abiellumisega. Kindlasti ei abiellu sa esimese naise või mehega, kes tuleb ja ütleb: „Abiellume!“ Asutaja huvides on veenduda, et investor jagab sarnaseid väärtusi ja eesmärke, enne, kui leivad ühte kappi pannakse.

Vastasel juhul võib sattuda väga õnnetusse olukorda, nii-öelda lahutusprotsessi, kus asutajad üritavad investoreid välja osta. Või siis tekitab asutajatel suurt stressi, kui mõni konkreetne investor neile helistab. Oluline on leida investorid, kes toetavad asutajaid keerulistel aegadel, kui nad vajavad kõige rohkem toetust ega põhjusta raskel perioodil lisakannatusi.

See võib tõepoolest toimuda struktureeritud intervjuu vormis. On olemas tehnikaid ja viise, kuidas inimest sügavamalt tundma õppida ja pealispinnast kaugemale näha. Teine asi on soovitused ja taust. Alati on võimalik investoritelt küsida, millistesse ettevõtetesse nad varem investeerinud on – tagasiside neilt asutajatelt võib olla väga kasulik.

Olen näinud, et see pole absoluutselt vajalik. Olen intervjueerinud üle 100 asutaja ja enamik, kui mitte kõik edukalt exit’i teinud asutajaid ei kaasanud investeeringuid raha pärast. Lõpuks tõid nad riskikapitali investorid pardale strateegilisel põhjusel – mitte sellepärast, et neil oli raha vaja, vaid sellepärast, et ettevõtte müümise hetkel oli parem, kui seda müüsid riskikapitalistid.

Võib-olla on see müüt, et ettevõtte kasvatamiseks on investoreid vaja. Kindlasti võib see abiks olla. Paljudel juhtudel on investeeringute kaasamine mõttekas ja võib-olla isegi hädavajalik, aga kui ettevõte saab hakkama investoriteta, siis minu arvates peaks seda lähenemist eelistama.

Ma arvan, et on tegelikult parem, kui nad ei ole. Kui need kaks rolli on ühendatud, tekib finantsilise seotuse tõttu teatav huvide konflikt. Loomulikult võib ettevõttel olla nõuandja, kes on ka ettevõttesse investeerinud, kuid alati on hea mõte omada mentorit, kes ei ole investor ja esindab objektiivset seisukohta. Mis siis, kui on vaja nõu investorite või investeeringute osas? Ma arvan, et mentor oskab anda erapooletumat nõu kui keegi, kes täidab kahte rolli korraga.

Ma usun küll, et mentorid on vajalikud. Mentor võib säästa palju aega, raha ja kannatusi – tegelikult isegi osutuda määravaks ettevõtte õnnestumises või ebaõnnestumises. Ma tean paljusid juhtusid, kus mentorluse abil õnnestus idufirmadel katastroofe vältida või vähemalt hoida kokku märkimisväärselt aega ja ressursse.

Minu arvates on parem otsida teadlikult mentorit, sest siis teavad asutajad, millist mentorit nad soovivad. Kas see on mentor, kes jagab nõu ja kogemusi, või mentor, kes viib asutajad kokku õigete inimestega?

Need on erinevat tüüpi mentorid: networking-mentor, kes tutvustab asutajaid ettevõtte eesmärkide saavutamiseks olulistele inimestele, ja ekspert-mentor, kes annab ideid ja nõu. Mentoreid võib leida kiirendiprogrammidest, üritustelt ja gruppidest ning sõltuvalt sellest, millist mentorit soovitakse, tuleks otsida õigetest kohtadest. Näiteks Tartus asuvas .Cocoon mentorprogrammis pakutakse osalejatele psühholoogilist tuge ja see töötab!

Ma arvan, et on hea, kui on teatud struktuur ja preemia, näiteks 0,5–2% ettevõtte exit’i korral. Tasuta mentorluse korral võivad asutajad end süüdi tunda, kui neil on vaja nõu küsida. Samuti mentori vaatest peaks kasu olema kahepoolne, et pikaajalist suhet luua.

Struktuuri all pean silmas näiteks pooletunnist kuni tunnist kõne iga kahe nädala tagant, nii et alati on olemas kindel aeg ühenduseks. Lisaks kord kvartalis kõne või kohtumine kõigi ettevõtte nõustajatega. See on kasulik kõigile osapooltele: mentorid saavad tutvuda teiste mentoritega, kellega nad muidu ei oleks kohtunud; idufirma saavad aga teha ajurünnaku koos kõigi mentoritega, mis annab suurepärase võimaluse samm tagasi astuda ja strateegiale ning suurele pildile keskenduda.

Sageli ei ole mentoritel ettekujutust probleemidest, millega idufirma parasjagu silmitsi seisab. Seepärast on hea neile igakuiselt anda ülevaade ettevõtte saavutustest, plaanidest ja väljakutsetest, et mentorid saaksid tutvustada vajalikke inimesi või keskenduda sobivatele lahendustele. Sellise struktuuri ja igakuise aruandlusega saab idufirma mentoritest palju rohkem kasu kui lihtsalt ad hoc mentorlusest.

Tavaliselt ei kesta mentori-asutaja suhe rohkem kui kolm kuni kuus kuud, sest miski ei hoia sidet kauem koos. Kuid sõltuvalt keemiast võib see kesta 20 või enam aastat. Enda puhul meeldib mulle mentorlusest mõelda eelkõige kui eluaegsest sõprusest. Sest lõppkokkuvõttes on kõige olulisem inimlik suhe kahe inimese, mentori ja asutaja vahel.

Probleemide korral võivad mentorid jagada oma varasemaid kogemusi sarnastes olukordades ja pakkuda välja lahendusi. See ei tähenda, et asutajad peavad kindlasti tegema seda, mida mentor tegi, aga nad saavad neid kogemusi kindlasti võrdluspunktina kasutada.

Näiteks üks olukord, mida tuleb sagedamini ette, kui võiks arvata, on palga ja osalusega seotud arutelud asutajate vahel – ma ei nimetaks neid isegi vaidlusteks. Objektiivne seisukoht mentorilt võib sellises olukorras navigeerimise ja kõigi asutajate jaoks parima tulemuseni jõudmise palju lihtsamaks teha.

Loomulikult, kui sul on kolm mentorit ja sa esitad neile sama küsimuse, võid saada kolm täiesti erinevat vastust. Sel juhul tuleb asutajal otsustada, kas ja keda kuulata või ignoreerida kõiki nõuandeid. See nõuab tarkust. Tavaliselt kuulatakse mentorit, kellega asutajal on parim klapp ja keda ta usaldab kõige rohkem.

Kõigepealt peab olema hea kuulaja ja mõistma asutaja lähtekohta. Tähtis on vastastikune keemia ja ühised väärtused: ma võin olla suurepärane mentor ühele ettevõttele, aga kohutav teisele. Ja lõpuks on oluline kahe inimese vaheline suhtlus.

Hea mentor teab, millal asutajale väljakutse esitada või keerulist vestlust alustada, aga ka millal ja kuidas teda toetada. Kui asutaja saab selgelt aru, et on midagi valesti teinud, pole ilmselt hea aeg karm olemiseks.

Samuti tasub teadlik olla mõnedest kultuurilistest erinevustest. Näiteks paljud Hollandi asutajad tahavad, et oleksin nendega kriitiline ja paneksin neid proovile, samas kui USA asutajad ootavad rohkem julgustust ja toetust. Lõpuks taandub kõik siiski indiviidi tasandile ja sellest dünaamikast arusaamine ongi eduka mentorluse võti.

Olen kindel, et neid on palju, aga tooksin välja neli sektorit. Nimekirja esimesel kohal on mängutööstus, sest mulle näib, et see jääb tihti tähelepanuta. Sajad riskikapitalistid investeerivad SaaS ja ettevõtete tarkvara valdkonda, kuid väga vähesed mängusektorisse. Mitte tingimata puhas mängutööstus, vaid ka mängustamine (gamifying) muutuste juhtimiseks või muudel eesmärkidel võib ühel hetkel osutuda n-ö magavaks hiiglaseks või avastamata aardeks.

Teiseks, haridus, kus pole olnud suuri raputavaid muutusi toimunud enam kui 100 aasta jooksul, kuid arvestades tänast tehnoloogiat ja ühiskondlikku struktuuri usun, et võime peagi selles valdkonnas suurt innovatsiooni näha. Siis ilmselgelt jätkusuutlikkus koos taastuvenergiaga ‒ näiteks Tesla sõidab selle lainega kaasa ja näen viimasel ajal selles sektoris väga palju edukaid exit’eid, mida veel kolm-neli aastat tagasi polnud. Ja lõpuks tehisintellekt, sealhulgas näiteks kõnerobotid ja ennustusmudelid on väga põnevad.

Minu lemmikraamat on Hans Roslingi „Faktitäius“, mis ei ole kuidagi seotud idufirmade või investeerimisega, vaid on lihtsalt väga optimistlik kirjeldus sellest, kuidas maailm muutub. Ma leian, et asutajate või investoritena peame mõistma, kuhu maailm liigub just faktide, mitte uudistes näidatava kaudu.

James S. Collinsi „Good to Great" kirjeldab, mis teeb ettevõttest suurepärase ettevõtte, ja Alexander Nicolausi „Startup Culture“ rõhutab kultuuri tähtsust ettevõttes. Liz Wisemani „Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter“ on minu arvates väga kasulik lugemine, eriti mentoritele ja potentsiaalsetele investoritele.

Aga muidugi ka tüüpilised soovitused, nagu „Nutikas iduettevõte”, „Nullist üheni”, „Esmalt küsi ‘Miks’”, „Crossing the Chasm”, „Venture Deals” jne.

...

Ole kursis Eesti start-up'ide uudistega – telli FoundME iganädalane uudiskiri SIIT!